Autoconcepto significa como las personas se concocen y entienden a ellos mismos. Es la compresión conceptual y mental que uno tiene por su existencia.
Una parte importante de nuestro autoconcepto es la idea que tenemos de nuestra autoimagen y nuestra autoestima .
Cada persona tiene su propio punto de vista personal de si mismo, también conocido como autoimagen. Es como un diccionario interno que describe las caracteristicas de uno mismo, cuerpo y mente. La autoestima en cambio es cómo una persona se siente acerca de si mismo.
La autoimagen es cómo se ve usted y como cree que los demás lo ven, si se tiene una pobre autoimagen la autoestima baja.
A continuación les doy algunas de la preguntas que comúnmente se realizan para saber el autoconcepto que uno tiene de si mismo.
1. Como las creencias de usted mismo influye en sus pensamientos y acciones? .
2. Cuánto se conoce usted mismo?
3. Cuáles son sus puntos fuertes?
4. Qué cosas hace usted muy bien?
5. Cómo es usted ?
6. Cómo se relaciona usted con las demás personas?
Las personas se ven a ellos mismo en forma positiva o negativa. Las personas con un autoconcepto positivo normalmente tienen alta autoestima. Aquellos personas con un autoconcepto negativo tiene baja autoestima y son inseguros. Las personas que son inseguras son las que tienen bajo nivel de confianza de ellos mismos.
Como desarrollamos nuestro autoconcepto
Nosostros desarrollamos nuestro autoconcepto a través de la interacción con las demás personas.Sus pensamientos y acciones son afectadas por la manera que usted se siente acerca de si mismo.
El entonrno donde nos movemos juega un papel muy importante. Actúa como un espejo que nos refleja imagenes de nosotros mismos. Las diarias experiencias se adicionan en este espejo. Usted desarrolla entonces una autoestima alta o baja . Nuestras fortalezas y debilidades que fueron aprendidas desde chicos afectan cómo uno actúa.
Como desarrollar un autoconcepto postivo
1. Identifique y reconozca sus fortalezas .
2. Comience a reconocerse y elogiase a usted mismo
3. Desarrolle una actitud positiva
4. Relaciónese con gente positiva y que lo apoye
No se puede encontrar una solución permanente para el autoconcepto porque hay una parte que es dinámica y cambia constantemente en nostros . Usted puede aprender a desarrollar un autoconcepto mas saludable y mas claro de usted mismo. El cambio es un proceso que ocurre durante toda nuestra vida.
Un concepto saludable y positivo de uno comienza aprendiendo a aceptarse y amarse a uno mismo. Esto también significa comenzar a ser reconocido y amado por otros. No importa cual es su autoconcepto actual, lo que importa es que usted puede cambiar su autoconcepto de manera positiva para lograr una autoestima saludable .
Recursos
Que es EFT: Técnicas de liberación emocional. La Técnicas de Liberación Emocional (EFT) es un proceso phsycológico energético, desarrollado por Gary Craig , que funciona con el sistema energético cuerpo-mente eliminando todo tipo de problemas emocionales, mentales, físicos y espirituales.
viernes, 30 de enero de 2009
Aprender a perdonarse a uno mismo
Aprender a perdonarse a uno mismo
Es preciso aprender a aceptarse serenamente a uno mismo. Aceptarse, que nada tiene que ver con una claudicación en la inevitable lucha que siempre acompaña a toda vida bien planteada, sino que es encontrar un sensato equilibrio entre exigirse y comprenderse a uno mismo.
Todos sabemos que, muchas veces, perdonar es difícil. Pero quizá para algunos sea especialmente difícil perdonarse a uno mismo. Y están tristes porque no se perdonan sus propios fracasos, porque alimentan sus errores dándoles vueltas en su memoria, porque parece que se empeñan en mantener abiertas sus propias heridas. Son como cadenas que se ponen a sí mismos, cárceles en las que se encierran voluntariamente.
A lo mejor están tristes y sienten dentro del corazón como una especie de lanzada que les amarga la existencia, porque cargan con una responsabilidad que no les corresponde, por un fracaso que no es suyo, al menos en su totalidad.
Sucede a veces, por ejemplo, con la educación de los hijos. Unas veces se falla porque se hace mal, otras porque hay circunstancias ajenas que lo estropean sin culpa de los padres, y otras simplemente porque los hijos son libres.
En cualquier caso, la solución nunca es dejarse consumir por la tristeza, sino rectificar en lo posible el rumbo, procurar aprender, intentar recuperar el terreno que se haya perdido, mirar al futuro con esperanza.
La falta de perdón para uno mismo suele generar tristeza, y una y otra tienen su origen en el orgullo.
Y así como el orgullo del que es simplemente vanidoso, o de quien está pagado de sí mismo, es el más corriente y menos peligroso; en cambio, pasarse la vida dando vueltas a los propios errores suele ser señal de un orgullo más refinado y destructivo.
Es preciso aprender a aceptarse serenamente a uno mismo. Aceptarse, que nada tiene que ver con una claudicación en la inevitable lucha que siempre acompaña a toda vida bien planteada, sino que es encontrar un sensato equilibrio entre exigirse y comprenderse a uno mismo.
Conociéndose un poco es fácil saber cómo hacer frente a esos desánimos que acompañan a los propios errores y fracasos. Son instantes de hundimiento y de desazón, bajones de ánimo que pretenden ganarnos la partida de la vida.
Conviene pararse a pensar en las razones que los producen. A veces nos avergonzará ver cómo pueden desanimarnos contratiempos tan tontos; cómo cosas de tan poca importancia pueden hacernos pasar de la euforia al abatimiento, o viceversa, de forma tan rápida.
Para superarlos, conviene hacer un esfuerzo de reflexión, un serio intento para ser objetivo, para ver cómo alejar esas sombras de pesimismo que asaltan inadvertidamente a todos y que tantas veces no dejan ver la cara soleada de la vida.
Es preciso aprender a aceptarse serenamente a uno mismo. Aceptarse, que nada tiene que ver con una claudicación en la inevitable lucha que siempre acompaña a toda vida bien planteada, sino que es encontrar un sensato equilibrio entre exigirse y comprenderse a uno mismo.
Todos sabemos que, muchas veces, perdonar es difícil. Pero quizá para algunos sea especialmente difícil perdonarse a uno mismo. Y están tristes porque no se perdonan sus propios fracasos, porque alimentan sus errores dándoles vueltas en su memoria, porque parece que se empeñan en mantener abiertas sus propias heridas. Son como cadenas que se ponen a sí mismos, cárceles en las que se encierran voluntariamente.
A lo mejor están tristes y sienten dentro del corazón como una especie de lanzada que les amarga la existencia, porque cargan con una responsabilidad que no les corresponde, por un fracaso que no es suyo, al menos en su totalidad.
Sucede a veces, por ejemplo, con la educación de los hijos. Unas veces se falla porque se hace mal, otras porque hay circunstancias ajenas que lo estropean sin culpa de los padres, y otras simplemente porque los hijos son libres.
En cualquier caso, la solución nunca es dejarse consumir por la tristeza, sino rectificar en lo posible el rumbo, procurar aprender, intentar recuperar el terreno que se haya perdido, mirar al futuro con esperanza.
La falta de perdón para uno mismo suele generar tristeza, y una y otra tienen su origen en el orgullo.
Y así como el orgullo del que es simplemente vanidoso, o de quien está pagado de sí mismo, es el más corriente y menos peligroso; en cambio, pasarse la vida dando vueltas a los propios errores suele ser señal de un orgullo más refinado y destructivo.
Es preciso aprender a aceptarse serenamente a uno mismo. Aceptarse, que nada tiene que ver con una claudicación en la inevitable lucha que siempre acompaña a toda vida bien planteada, sino que es encontrar un sensato equilibrio entre exigirse y comprenderse a uno mismo.
Conociéndose un poco es fácil saber cómo hacer frente a esos desánimos que acompañan a los propios errores y fracasos. Son instantes de hundimiento y de desazón, bajones de ánimo que pretenden ganarnos la partida de la vida.
Conviene pararse a pensar en las razones que los producen. A veces nos avergonzará ver cómo pueden desanimarnos contratiempos tan tontos; cómo cosas de tan poca importancia pueden hacernos pasar de la euforia al abatimiento, o viceversa, de forma tan rápida.
Para superarlos, conviene hacer un esfuerzo de reflexión, un serio intento para ser objetivo, para ver cómo alejar esas sombras de pesimismo que asaltan inadvertidamente a todos y que tantas veces no dejan ver la cara soleada de la vida.
jueves, 29 de enero de 2009
Como podría se diferente su vida
Aunque el planteamiento de este ejercisio se hace para un grupo de personas , es igualmente valido para uno solo.
COMO PODRÍA SER DIFERENTE SU VIDA
OBJETIVO
Facilitar a los participantes pensar más profundamente en algunos de sus deseos y aspiraciones y lo que están haciendo para lograrlos.
TIEMPO:
Duración: 30 a 45 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Ilimitado
LUGAR:
Aula Normal
Un salón amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan escribir.
MATERIAL:
Sencillo
Hojas de papel y lápiz para cada participante.
DESARROLLO
SIN FORMATO
I. El Facilitador dice a lo participantes:
"Su médico les ha informado que sólo les queda un año de vida y ustedes están convencidos de que el diagnóstico es correcto. Describan cómo cambiaría su vida esta noticia".
II. Se da tiempo a que los participantes piensen y escriban sobre la pregunta anterior.
III. El Facilitador les menciona lo siguiente:
"Si ustedes desean cambiar su vida en esa dirección, ¿Qué los detiene para hacerlo ahora mismo?".
IV. El Facilitador integra subgrupos de 4 personas y les pide que comenten sus respuestas a la pregunta anterior.
V. En grupo se hacen comentarios sobre el ejercicio y como se sintieron.
VI. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
COMO PODRÍA SER DIFERENTE SU VIDA
OBJETIVO
Facilitar a los participantes pensar más profundamente en algunos de sus deseos y aspiraciones y lo que están haciendo para lograrlos.
TIEMPO:
Duración: 30 a 45 Minutos
TAMAÑO DEL GRUPO:
Ilimitado
LUGAR:
Aula Normal
Un salón amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan escribir.
MATERIAL:
Sencillo
Hojas de papel y lápiz para cada participante.
DESARROLLO
SIN FORMATO
I. El Facilitador dice a lo participantes:
"Su médico les ha informado que sólo les queda un año de vida y ustedes están convencidos de que el diagnóstico es correcto. Describan cómo cambiaría su vida esta noticia".
II. Se da tiempo a que los participantes piensen y escriban sobre la pregunta anterior.
III. El Facilitador les menciona lo siguiente:
"Si ustedes desean cambiar su vida en esa dirección, ¿Qué los detiene para hacerlo ahora mismo?".
IV. El Facilitador integra subgrupos de 4 personas y les pide que comenten sus respuestas a la pregunta anterior.
V. En grupo se hacen comentarios sobre el ejercicio y como se sintieron.
VI. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.
martes, 27 de enero de 2009
FASES DEL PROCESO CREATIVO
Según James Webb Young esta técnica se desarrolla en cinco fases en un orden determinado; ninguna de ellas puede darse antes de que la precedente haya quedado concluida:
1. RECOGIDA DE LA MATERIA PRIMA o información relacionada con el problema.
2. TRABAJO DE LAS IDEAS RECOPILADAS. Masticación de la información.
3. INCUBACIÓN INCONSCIENTE.
4. INSPIRACIÓN o surgimiento de la idea.
5. CONFIGURACIÓN FINAL Y DESARROLLO DE LA IDEA para su utilización práctica.
Estas etapas reflejan el proceso completo a través del cual se producen las ideas. Este proceso es una técnica operativa que puede ser aprendida y controlada.
Antes es preciso considerar dos principios fundamentales:
una idea es una nueva combinación de elementos viejos, y
la posibilidad de elaborar nuevas combinaciones aumenta con la capacidad de ver relaciones.
Las etapas a través de las que se desarrolla el proceso de producción de ideas son:
1. FASE DE PREPARACIÓN, atiende tanto a la selección e identificación del problema como a la recopilación de documentación e información relacionada con el problema.
2. FASE DE TRABAJO DE LAS IDEAS RECOPILADAS, donde se manipulan y elaboran en la mente todos los materiales previamente recogidos. Es como una especie de digestión mental del material en la cabeza.
3. FASE DE INCUBACIÓN. Es el momento de la aparición de los procesos inconscientes, los cuales, un tanto al azar, conducen a la solución. Aquí hay que buscar una cierta relajación mental, reduciendo el funcionamiento racional de la inteligencia y enriqueciéndose con distracciones estimulantes de la imaginación y las emociones, como escuchar música o ir al teatro... hay que dejar que el inconsciente digiera el problema mientras vosotros descansáis.
4. FASE DE ILUMINACIÓN O INSPIRACIÓN, donde surge la idea. "La idea surgirá de cualquier parte. Se os ocurrirá cuando menos lo esperéis. Ésta es la forma en que aparecen las ideas después de que uno ha dejado de esforzarse por encontrarlas, y ha cubierto un período de descanso y distracción tras la búsqueda."
5. FASE DE VERIFICACIÓN, donde el creador comprueba y formula su creación en términos ordenados dándole su configuración final y desarrollando la idea para su utilización práctica. El creador somete su creación a las leyes lógicas para comprobar su validez y que cumple los objetivos que había establecido. Hay que comentar la idea y someterla a todo tipo de pruebas de validación, comentarios y juicios críticos de personas competentes en la materia. Al final de esta fase puede darse que el producto obtenido sea válido. O que no sea válido, que parezca una solución pero que no lo sea. En este caso se considerará como una fase intermedia de incubación con reintegración al proceso. Algunos autores creen que existe una última fase de difusión y socialización de la creación.
1. RECOGIDA DE LA MATERIA PRIMA o información relacionada con el problema.
2. TRABAJO DE LAS IDEAS RECOPILADAS. Masticación de la información.
3. INCUBACIÓN INCONSCIENTE.
4. INSPIRACIÓN o surgimiento de la idea.
5. CONFIGURACIÓN FINAL Y DESARROLLO DE LA IDEA para su utilización práctica.
Estas etapas reflejan el proceso completo a través del cual se producen las ideas. Este proceso es una técnica operativa que puede ser aprendida y controlada.
Antes es preciso considerar dos principios fundamentales:
una idea es una nueva combinación de elementos viejos, y
la posibilidad de elaborar nuevas combinaciones aumenta con la capacidad de ver relaciones.
Las etapas a través de las que se desarrolla el proceso de producción de ideas son:
1. FASE DE PREPARACIÓN, atiende tanto a la selección e identificación del problema como a la recopilación de documentación e información relacionada con el problema.
2. FASE DE TRABAJO DE LAS IDEAS RECOPILADAS, donde se manipulan y elaboran en la mente todos los materiales previamente recogidos. Es como una especie de digestión mental del material en la cabeza.
3. FASE DE INCUBACIÓN. Es el momento de la aparición de los procesos inconscientes, los cuales, un tanto al azar, conducen a la solución. Aquí hay que buscar una cierta relajación mental, reduciendo el funcionamiento racional de la inteligencia y enriqueciéndose con distracciones estimulantes de la imaginación y las emociones, como escuchar música o ir al teatro... hay que dejar que el inconsciente digiera el problema mientras vosotros descansáis.
4. FASE DE ILUMINACIÓN O INSPIRACIÓN, donde surge la idea. "La idea surgirá de cualquier parte. Se os ocurrirá cuando menos lo esperéis. Ésta es la forma en que aparecen las ideas después de que uno ha dejado de esforzarse por encontrarlas, y ha cubierto un período de descanso y distracción tras la búsqueda."
5. FASE DE VERIFICACIÓN, donde el creador comprueba y formula su creación en términos ordenados dándole su configuración final y desarrollando la idea para su utilización práctica. El creador somete su creación a las leyes lógicas para comprobar su validez y que cumple los objetivos que había establecido. Hay que comentar la idea y someterla a todo tipo de pruebas de validación, comentarios y juicios críticos de personas competentes en la materia. Al final de esta fase puede darse que el producto obtenido sea válido. O que no sea válido, que parezca una solución pero que no lo sea. En este caso se considerará como una fase intermedia de incubación con reintegración al proceso. Algunos autores creen que existe una última fase de difusión y socialización de la creación.
Máscara de carnaval, como hacerla paso a paso
Una divertida mascara de carnaval para montar con tu hijo
La máscara que hemos elegido para este carnaval ¡es un verdadero SOL!
Es muy fácil de montar con los niños. Pasarás momentos muy divertidos con tu hijo.
Para prepararla es necesario que tengamos estos materiales:
- Papel cartón, grueso
- Algodón
- Papel de seda de color amarillo, naranja, y rojo
- Lápiz, tijeras, pegamento
Con la ayuda de un plato, dibujamos un círculo en el cartón. Lo recortamos, y dibujamos una carita sonriente al centro.
Recortamos los ojos (grandes, para ver mejor), la nariz, pero dejando la parte de arriba, y la boca. Pegamos trocitos de algodón en la parte de arriba de los ojos, alrededor de la boca, encima de la nariz, y en los pómulos.
Con la ayuda del pegamento, cubrimos con trozos del papel de seda amarillo, las cejas y la nariz.
Cubrimos también la boca con el papel rojo, y los pómulos con el de color naranja, siempre con las pinceladas de pegamento. Tenemos que poner tres capas de papel dejando secar, una por una. Usemos, sobre todo, muchos colores.
Enseguida, recortamos unos trozos de papel con formato de triángulo, con los que haremos los rayos del sol, pegándolos alrededor del círculo.
Por la parte de atrás (que aparece un poquito), se puede ir pegando trozos de hojas de revistas, y más triángulos de rayos de sol. Cuántos más rayos, más alegre estará el sol.
Y aquí tenemos el resultado. Si te fijas en los rayos del sol, notarás que los hay finos, otros largos, cortos, y gordos, y que mezclan los distintos tonos. Ahora, solo nos falta poner una goma o una cinta por la parte de atrás, para atarlo en la cabeza del niño.
La máscara que hemos elegido para este carnaval ¡es un verdadero SOL!
Es muy fácil de montar con los niños. Pasarás momentos muy divertidos con tu hijo.
Para prepararla es necesario que tengamos estos materiales:
- Papel cartón, grueso
- Algodón
- Papel de seda de color amarillo, naranja, y rojo
- Lápiz, tijeras, pegamento
Con la ayuda de un plato, dibujamos un círculo en el cartón. Lo recortamos, y dibujamos una carita sonriente al centro.
Recortamos los ojos (grandes, para ver mejor), la nariz, pero dejando la parte de arriba, y la boca. Pegamos trocitos de algodón en la parte de arriba de los ojos, alrededor de la boca, encima de la nariz, y en los pómulos.
Con la ayuda del pegamento, cubrimos con trozos del papel de seda amarillo, las cejas y la nariz.
Cubrimos también la boca con el papel rojo, y los pómulos con el de color naranja, siempre con las pinceladas de pegamento. Tenemos que poner tres capas de papel dejando secar, una por una. Usemos, sobre todo, muchos colores.
Enseguida, recortamos unos trozos de papel con formato de triángulo, con los que haremos los rayos del sol, pegándolos alrededor del círculo.
Por la parte de atrás (que aparece un poquito), se puede ir pegando trozos de hojas de revistas, y más triángulos de rayos de sol. Cuántos más rayos, más alegre estará el sol.
Y aquí tenemos el resultado. Si te fijas en los rayos del sol, notarás que los hay finos, otros largos, cortos, y gordos, y que mezclan los distintos tonos. Ahora, solo nos falta poner una goma o una cinta por la parte de atrás, para atarlo en la cabeza del niño.
miércoles, 21 de enero de 2009
¿Qué es y por qué ocurre el abuso emocional en el trabajo?
¿Qué es y por qué ocurre el abuso emocional en el trabajo?
El abuso emocional en las organizaciones no es un fenómeno novedoso. Sin embargo, recién en los últimos años ha comenzado a estudiarse en profundidad, dada la creciente preocupación de las organizaciones por cultivar su imagen y capital social...
Por Lidia Moroni (Universidad de San Andrés)
Hasta los años '90, la literatura organizacional se centró en el análisis de los comportamientos disfuncionales más "duros" que afectan el contexto de trabajo, como robo, ausentismo y acoso sexual.
Sólo desde fines de la década pasada, el foco comenzó a desplazarse hacia conductas interpersonales más sutiles y de efectos menos devastadores pero, sin embargo, mucho más frecuentes.
Desde los más leves... (Workplace Incivility)
Los abusos menos severos se definen como "faltas de urbanidad" y consisten en una violación de normas formales o informales de respeto mutuo con intenciones ambiguas de hacer daño: empleados que culpan a sus compañeros por errores propios o inician rumores negativos sobre la compañía; jefes que obligan a un empleado a trabajar por encima de su descripción de puesto, muestran favoritismo o abusan de su poder para quedarse con el trabajo del otro.
La evidencia empírica señala que el 60 por ciento de quienes así se comportan tienen mayor poder que sus destinatarios. El poder actúa como un escudo protector para jefes que "ignoran" los pedidos de los empleados, "se olvidan" de asignar los recursos necesarios o interrumpen arbitrariamente sus reuniones.
El crecimiento de esta clase de conductas parece responder, según algunos autores, al incremento de las interacciones globales. La velocidad de los intercambios gracias a herramientas como el e-mail o el celular, alimentan modos de contacto que no requieren "cortesía".
Otros sugieren que, a medida que las organizaciones se aplanan y se vuelven más informales, hay menos pistas sobre lo que constituye un comportamiento "apropiado" en el trabajo. Así, este clima informal (sumado a un ambiente social más relajado), puede inadvertidamente promover conductas menos respetuosas por parte de los empleados.
Si bien constituyen abusos leves, las "faltas de urbanidad" son dañinas para los individuos y afectan a la organización a través de la erosión de sus valores, y la reducción de la satisfacción laboral, la lealtad y el compromiso de los empleados.
...hasta el abuso emocional (Mobbing; Bullying)
Abusar emocionalmente en el trabajo significa acosar, ofender, excluir socialmente a alguien o afectar negativamente sus tareas.
Para que una relación pueda calificarse de "abusiva", el comportamiento debe ocurrir regularmente y a lo largo de un tiempo prolongado, al menos varios meses. Es decir, se trata de un proceso que se intensifica y donde la víctima termina en una posición inferior, constituyéndose en destinatario sistemático de actos sociales negativos.
G. Dick & C. Rayner (investigadores del Canterbury y Portsmouth Business School- 2004) proponen agrupar esta clase de comportamiento en las siguientes categorías:
• Ataques a través de las tareas: monitorear excesivamente, asignar tareas no realistas, asignar tareas sin significado y ocultar información.
• Ataques a la persona: criticar persistentemente, humillar públicamente, expandir rumores maliciosos y realizar comentarios despectivos.
• Ataques silenciosos: ignorar o aislar a la persona.
• Ataques verbales: gritar, abusar verbalmente y amenazar.
¿Cuáles son las características de las víctimas?
Frecuentemente, las víctimas del abuso son psicológicamente débiles (baja autoestima, altos niveles de ansiedad, personalidad sumisa) o socialmente vulnerables (padres solteros, personas con rasgos físicos sobresalientes o personas muy dependientes).
Los estudios también confirman mayor participación de mujeres como víctimas, posiblemente por sus características educativas y porque suelen ocupar posiciones de poder inferior.
¿Cuáles son las características del acosador?
El acosador no necesariamente es una persona psicológicamente enferma. Suele ser gente con alta necesidad de protección de su autoestima, propensa a actuar agresiva y tiránicamente al no obtener respuestas favorables de los otros o individuos con carencia de competencias sociales (control emocional, autorreflexión, perspectiva).
¿Cuáles son los factores organizacionales que impactan en la ocurrencia de abusos?
Las situaciones de abuso ocurren sólo en un contexto organizacional que permite o avala implícitamente estos comportamientos. Determinadas características de estos contextos los hace potencialmente propicios para la interacción entre víctimas y acosadores, entre ellas:
1) Cambios organizacionales o en la naturaleza del trabajo
La presión sobre los managers a través del downsizing y del seguimiento permanente de los niveles de productividad; la reducción del poder de los sindicatos como restrictores de los abusos de poder; y el incremento del uso de trabajadores temporales son algunos de los disparadores citados por diversos autores.
2) Organización del trabajo
Los lugares de trabajo ineficientes alojan conflictos y ambigüedad de roles y situaciones de presión poco claras o inesperadas, permitiendo la existencia de estilos de liderazgo autoritarios dado que no hay un entendimiento compartido y acordado de cómo se deben satisfacer las demandas organizacionales.
Ciertas industrias u ocupaciones (principalmente la función pública, el sector de salud y el de educación) exhiben mayor ocurrencia de estos comportamientos, probablemente debido a la baja movilidad de los empleados y a la característica emocional del trabajo.
3) Cultura y clima organizacional
Los especialistas detectan una elevada correlación entre abuso emocional e insatisfacción con el clima organizacional. Ciertas empresas utilizan este tipo de comportamientos como una forma de controlar los empleados. Otras, los autorizan por considerarlos normales.
Conclusiones
El daño causado por el abuso sobre las víctimas se encuentra ampliamente documentado. Sin embargo, sólo en los últimos años se ha comenzado a estudiar el impacto económico sobre la organización (disminución de ingresos; desmembramiento de la cohesión; pérdidas de recursos estratégicos).
Así, todavía subsisten muchos interrogantes: ¿Es la cultura organizacional la que empuja o permite la aparición de comportamientos abusivos porque, por ejemplo, le resulta funcional para obtener mejores resultados? ¿O es que estos comportamientos van "envenenando" la organización en "espirales"? ¿Cuándo un comportamiento en nuestra cultura es "normal" y cuándo es "abusivo"?
La clara identificación por parte de la empresa de cuáles son los comportamientos disfuncionales o "fuera de normas" puede ser un instrumento útil en la práctica para la prevención e intervención.
Así, la generación de nuevo conocimiento en torno a los tipos de comportamientos abusivos será clave para ayudar a las organizaciones a prevenir y diagnosticar las conductas inadecuadas y comprender los posibles riesgos asociados a sus propias decisiones.
Si a usted le interesan las cuestiones relacionadas con el abuso laboral, visite la iniciativa Dignity at Work. Este programa inaugurado en 2004 identifica prácticas y herramientas de medición asociadas directamente a la existencia de comportamientos negativos interpersonales. En definitiva, es un trabajo digno de mención donde confluyen práctica y academia.
Ing. Lidia Moroni
Consultora en Management. Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Trabajo realizado en la materia Comportamiento Organizacional, bajo la supervisión del Prof. Ph.D. Guillermo Dabos
Taller de manualidades
Uno de los aspectos más destacados en los proyectos socioculturales es la programación de actividades de manualidades, ya sean para niños y adolescentes, adultos o mayores. Presentamos a continuación una serie de enlaces a páginas referidas a este tema.
www.manualidadesybellasartes.com
www.lasmanualidades.com
www.manosmaravillosas.com
www.mis.manualidades.com
www.secomohacer.com
www.dibujosparapintar.com
http://manualidades.enredos.org
www.yodibujo.es
www.mamaflor.com
www.pajarita.org
www.blogdemanualidades.com
www.bricolageyhogar.com
www.artesaniasymanualidades.com
www.talleronline.com
www.manualidadesybellasartes.com
www.lasmanualidades.com
www.manosmaravillosas.com
www.mis.manualidades.com
www.secomohacer.com
www.dibujosparapintar.com
http://manualidades.enredos.org
www.yodibujo.es
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www.pajarita.org
www.blogdemanualidades.com
www.bricolageyhogar.com
www.artesaniasymanualidades.com
www.talleronline.com
TALLER DE LECTURA DEL MÓDULO 1: "¿Cómo elaborar una estrategia..."
¿Cómo elaborar una estrategia cuando el futuro es indescifrable? Aprenda de Bill Gates
En 1987, Bill Gates enfrentaba un dilema crucial que podía hundir a su compañía o llevarla a la cumbre. Todo dependía de una decisión estratégica en un ambiente impredecible...
El artículo Creating Strategy in an Unknowable Universe de Harvard Business School nos sitúa en 1987. La industria de las computadoras personales crece a todo vapor. La mayoría de las máquinas corren bajo MS-DOS, el sistema operativo que Bill Gates compró a un programador de Seattle para luego vender la licencia de su uso a IBM. Pero el DOS está en decadencia. Los usuarios se están inclinando por un sistema operativo más amigable gráficamente que permita aprovechar al máximo el potencial de la nueva generación de computadoras. Poderosos competidores se preparan para posicionarse un mercado billonario.
IBM está desarrollando su propia plataforma: la poderosa OS/2. AT&T, Sun Microsystems y Xerox se aliaron para mejorar el sistema Unix. Apple, por su parte, sigue apostando por su modelo Macintosh. Es un escenario altamente fluctuante e impredecible.
Ahora, póngase en los zapatos de Bill Gates. Usted tiene tres opciones:
1) Poner todas las fichas en el desarrollo de un nuevo sistema operativo llamado Windows y competir contra gigantes como IBM y AT&T.
2) Abandonar el mercado de los sistemas operativos y apostar por nuevos nichos en el desarrollo de aplicaciones menores.
3) Vender la compañía a la competencia.
Muchos creen que Gates eligió la primera opción. Error. El CEO de Microsoft no puso todas las fichas sobre Windows sino que, ante la incertidumbre, elaboró una serie de estrategias simultáneas. Gates sabía que IBM era la principal amenaza. El gigante estaba poniendo toda la carne en el asador para convertirse en líder del mercado de los sistemas operativos de la mano del OS/2. El sistema Unix era también una amenaza (aunque menor que IBM).
¿Cuál fue la respuesta de Bill?
1) Siguió invirtiendo en el desarrollo del MS-DOS para satisfacer su base actual de clientes.
2) Compró una compañía desarrolladora de Unix, en caso de que finalmente aquel sistema se impusiera en el mercado.
3) Siguió invirtiendo en el desarrollo de aplicaciones menores, en caso de que se viera forzado a abandonar el mercado de los sistemas operativos.
4) Realizó una fuerte inversión en el desarrollo de Windows.
Todos sabemos cómo terminó la historia. Windows fue el gran ganador. Pero la estrategia de Gates no deja de ser notable. En lugar de intentar predecir el futuro y apostar todo por su intuición, diseñó una serie de planes alternativos de negocios para su empresa. Así, podría esperar la evolución del mercado para decidir por cuál jugarse. Cuando Gates vio que Unix y OS/2 fracasaban, apostó todo por Windows y se convirtió en el hombre más rico de la Tierra.
Según el estudio de Harvard, en ambientes de negocios fluctuantes, cuando el futuro es impredecible, mejor reducir el riesgo elaborando planes de negocio para distintos escenarios. El proceso debe tener la flexibilidad suficiente para elegir finalmente qué plan adoptar una vez que el panorama se va despejando. Por lo tanto, advierte el estudio, en lugar de pensar a la estrategia como un plan basado en predicciones del futuro es mejor enfocarla como un portafolio de experimentos.
En 1987, Bill Gates enfrentaba un dilema crucial que podía hundir a su compañía o llevarla a la cumbre. Todo dependía de una decisión estratégica en un ambiente impredecible...
El artículo Creating Strategy in an Unknowable Universe de Harvard Business School nos sitúa en 1987. La industria de las computadoras personales crece a todo vapor. La mayoría de las máquinas corren bajo MS-DOS, el sistema operativo que Bill Gates compró a un programador de Seattle para luego vender la licencia de su uso a IBM. Pero el DOS está en decadencia. Los usuarios se están inclinando por un sistema operativo más amigable gráficamente que permita aprovechar al máximo el potencial de la nueva generación de computadoras. Poderosos competidores se preparan para posicionarse un mercado billonario.
IBM está desarrollando su propia plataforma: la poderosa OS/2. AT&T, Sun Microsystems y Xerox se aliaron para mejorar el sistema Unix. Apple, por su parte, sigue apostando por su modelo Macintosh. Es un escenario altamente fluctuante e impredecible.
Ahora, póngase en los zapatos de Bill Gates. Usted tiene tres opciones:
1) Poner todas las fichas en el desarrollo de un nuevo sistema operativo llamado Windows y competir contra gigantes como IBM y AT&T.
2) Abandonar el mercado de los sistemas operativos y apostar por nuevos nichos en el desarrollo de aplicaciones menores.
3) Vender la compañía a la competencia.
Muchos creen que Gates eligió la primera opción. Error. El CEO de Microsoft no puso todas las fichas sobre Windows sino que, ante la incertidumbre, elaboró una serie de estrategias simultáneas. Gates sabía que IBM era la principal amenaza. El gigante estaba poniendo toda la carne en el asador para convertirse en líder del mercado de los sistemas operativos de la mano del OS/2. El sistema Unix era también una amenaza (aunque menor que IBM).
¿Cuál fue la respuesta de Bill?
1) Siguió invirtiendo en el desarrollo del MS-DOS para satisfacer su base actual de clientes.
2) Compró una compañía desarrolladora de Unix, en caso de que finalmente aquel sistema se impusiera en el mercado.
3) Siguió invirtiendo en el desarrollo de aplicaciones menores, en caso de que se viera forzado a abandonar el mercado de los sistemas operativos.
4) Realizó una fuerte inversión en el desarrollo de Windows.
Todos sabemos cómo terminó la historia. Windows fue el gran ganador. Pero la estrategia de Gates no deja de ser notable. En lugar de intentar predecir el futuro y apostar todo por su intuición, diseñó una serie de planes alternativos de negocios para su empresa. Así, podría esperar la evolución del mercado para decidir por cuál jugarse. Cuando Gates vio que Unix y OS/2 fracasaban, apostó todo por Windows y se convirtió en el hombre más rico de la Tierra.
Según el estudio de Harvard, en ambientes de negocios fluctuantes, cuando el futuro es impredecible, mejor reducir el riesgo elaborando planes de negocio para distintos escenarios. El proceso debe tener la flexibilidad suficiente para elegir finalmente qué plan adoptar una vez que el panorama se va despejando. Por lo tanto, advierte el estudio, en lugar de pensar a la estrategia como un plan basado en predicciones del futuro es mejor enfocarla como un portafolio de experimentos.
"Jefe, no estoy de acuerdo", dijo el empleado.
En el subforo de dirección de equipos debatiremos la relación entre de jefes y empleados en las que o bien estos últimos cuestionan a los primeros o bien sólo dicen: "si señor, lo que usted dice es perfecto"
En algunas empresas, las críticas de empleados hacia problemas internos se consideran casi como blasfemias. Esta cultura fue responsable de uno de los mayores desastres estratégicos de la historia y casi hunde a The Coca-Cola Company...
Lee los dos artículos cuyos enlaces están a continuación y opina al respecto.
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1191422635530&nid=32806
http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1191422890714&nid=22970
En algunas empresas, las críticas de empleados hacia problemas internos se consideran casi como blasfemias. Esta cultura fue responsable de uno de los mayores desastres estratégicos de la historia y casi hunde a The Coca-Cola Company...
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http://www.materiabiz.com/mbz/capitalhumano/nota.vsp?tok=1191422635530&nid=32806
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